Merci, Jean-Paul, pour cette généreuse présentation, et bonjour à tous et à toutes.

D'entrée de jeu, je veux vous dire à quel point je suis honoré de me retrouver à cette tribune. J'ai vraiment été impressionné par la liste des dirigeants d'entreprises qui m'y ont précédé ou qui vont m'y suivre. Cela montre que les Rendez-vous financiers Les Affaires sont considérés comme une tribune de choix au sein de notre communauté des affaires. Félicitations à toi et à ton équipe, Jean-Paul.

Merci pour votre présence.

Cette allocution constitue ma toute première tribune publique depuis ma nomination en février dernier. Ce n'est pas un hasard. Même si Transcontinental est une entreprise nord-américaine, nos racines profondes sont montréalaises, et nous sommes fiers d'appartenir à sa communauté d'affaires. De plus, cette première tribune est organisée par notre journal Les Affaires. C'est ce qui s'appelle faire d'une pierre deux coups.

J'en profite pour saluer les membres de la grande famille Transcontinental qui sont parmi nous aujourd'hui. J'aimerais tout particulièrement mentionner le fondateur et président exécutif du conseil, Rémi Marcoux; Isabelle Marcoux, vice-présidente du conseil et vice-présidente au développement de la Société; Natalie Larivière, présidente de notre secteur des médias; et Benoît Huard, notre chef de la direction financière.

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Ce matin, mon but simple : c'est de vous faire partager ma passion pour une magnifique entreprise qui reste, même au Québec, un secret trop bien gardé. Même quand les gens nous connaissent, ils ne soupçonnent pas notre envergure géographique ou financière, ni celle de notre offre de service.

À ce propos, Jean-Paul, je te fais un aveu que je n'ai jamais osé te faire même en privé. C'est donc un « scoop » ! Lors d'un sondage de notoriété effectué en 2002, 85 % des répondants affirmaient connaître le journal Les Affaires, ce qui est tout à ton honneur, mais la moitié d'entre eux pensaient qu'il appartenait à notre « concurrent favori ».

J'espère donc vous donner le goût de Transcontinental en vous faisant découvrir une entreprise différente : par ses gens, par sa culture et par ses valeurs, par sa philosophie et son modèle d'affaires, ainsi que par sa stratégie de croissance. C'est la combinaison de toutes ces composantes qui sont à la source de notre succès sur une longue période.

D'où le titre de mon allocution : « La différence Transcontinental au coeur de sa réussite ».

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Comme une image vaut mille mots, j'ai décidé de vous en épargner plusieurs milliers en me faisant accompagner d'un support multimédia.

Ma présentation se divise en quatre grandes parties :

Par la suite, comme c'est la tradition à cette tribune, je répondrai à vos questions.

PARTIE I

Qui ?

Si vous me demandez qui nous sommes, je vous répondrai spontanément : 15 000 employés, des milliers de clients et quelque 4000 actionnaires. Ce sont les trois piliers de notre entreprise. Tout ce que nous faisons est en fonction de leur intérêt commun à long terme.

 

Nos employés

Henry Ford, qui n'était pas un théoricien ni un rêveur, avait coutume de dire : « Les deux choses les plus importantes pour une entreprise ne paraissent pas à son bilan. Il s'agit de ses gens et de sa réputation. »

C'est là notre conviction profonde. Les meilleures stratégies ne mènent nulle part sans les gens pour les réaliser. Nous voulons des employés motivés, partageant nos valeurs, travaillant en équipe et capables de s'adapter rapidement aux nouvelles technologies. Nous formons et encadrons nos gens en conséquence. Depuis le début de la décennie, nous les avons mobilisés dans deux projets d'affaires : Horizon 2005 et Évolution 2010.

Pour nous, les valeurs sont particulièrement importantes. Le défi est de s'assurer qu'elles servent de guide à nos comportements quotidiens partout dans l'entreprise. Nous prenons des moyens concrets pour y arriver. Par exemple, au moment de leur évaluation annuelle, nos employés sont jugés sur le respect de nos valeurs d'entreprise.

Nos gens sont également formés à notre culture d'amélioration continue. Pour vous donner une idée, nous avons complété, depuis 2002, plus de 800 projets d'amélioration continue, aussi bien du côté des processus administratifs que du côté de la production.

Chaque fois qu'un atelier Kaizen ou une certification « 5S » est terminé, cela donne lieu à une présentation officielle. Comme Rémi avant moi, j'essaie d'être présent le plus possible. Les gens sont tellement fiers de présenter le fruit de leur travail d'équipe ! Ce contact direct avec les employés contribue à la réputation de Transcontinental d'entreprise à dimension humaine.

Toutes nos usines et nos principaux bureaux administratifs seront certifiés « 5S » d'ici le début de 2009. C'est un accomplissement dont je suis très fier.

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Par ailleurs, nous encadrons nos employés par des leaders capables d'enthousiasmer, de développer le talent autour d'eux, de transmettre la vision de l'entreprise et d'établir un climat de confiance. À cette fin, nous avons mis sur pied le programme Mission : Leadership destiné à nos 1500 principaux gestionnaires. L'objectif de ce programme de plusieurs jours est de leur fournir les outils communs nécessaires pour renforcer notre culture d'amélioration continue et de responsabilisation des employés. Plus de 85 % d'entre eux l'ont déjà complété.

Des scènes comme celles vous voyez à l'écran, étendez-les à la quasi-totalité de nos 15 000 employés qui, depuis 2002, ont suivi une formation de deux jours sur nos valeurs et sur l'amélioration continue dans un cadre semblable, en dehors de leur milieu de travail.

Pour ma part, je communique directement avec nos leaders à l'aide d'un outil en ligne, Le Courriel du président. C'est un outil à la fois de formation et d'information selon les circonstances, et aussi un outil interactif puisque j'invite nos gestionnaires à réagir à mes propos par courriel.

Enfin, pour les membres de nos équipes de direction, nous avons lancé le programme Rétroaction 360. Il s'agit d'un exercice d'évaluation par lequel ils reçoivent, de leurs pairs et de membres de leurs propres équipes, un portrait sans complaisance de leurs comportements de leaders et des points à améliorer. J'ai moi-même survécu à cette « épreuve » !

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Voilà donc des exemples concrets de développement et de mobilisation de nos gens. Transcontinental est une entreprise qui maximise son potentiel en laissant s'exprimer le talent de ses employés.

 

Nos clients

Deuxième pilier : nos clients.

Pour les fins de cette présentation, je m'en tiendrai à nos grands partenaires nord-américains. Ce que vous voyez à l'écran est une liste non rigoureuse et non exhaustive qui ne constitue surtout pas un jugement de valeur. On vous aime tous et vous êtes tous importants !

Comme vous le voyez, Transcontinental entretient des relations d'affaires avec une liste impressionnante d'entreprises : des grandes chaînes de détaillants, de grands annonceurs nationaux, des institutions financières, de grandes entreprises, ainsi que des éditeurs de journaux, de magazines et de livres. Cette année, deux noms prestigieux se sont ajoutés : Shoppers Drug Mart-Pharmaprix et Rogers Communications.

Une fois la relation d'affaires en place, notre objectif est de couvrir l'ensemble de leurs besoins en produits et services d'impression et de marketing.

Deux caractéristiques de notre base de clients atténuent les risques et incertitudes reliés à nos activités. D'abord, aucun client ne représente plus de 5 % de nos revenus consolidés. Par ailleurs, nous sommes moins exposés aux cycles économiques pour deux raisons : 60 % de nos revenus proviennent de créneaux moins exposés aux variations cycliques et 60 % de nos revenus d'impression font l'objet de contrats de longue durée.

Les clients sont la raison d'être de Transcontinental. Notre philosophie d'affaires est claire : la meilleure façon de créer de la valeur pour les actionnaires, c'est de créer de la valeur pour les clients. Une entreprise n'a pas toujours besoin d'une grande stratégie d'affaires ou de plans stratégiques complexes pour identifier ses pistes de croissance. Il suffit d'écouter les clients. C'est plus sûr et c'est moins coûteux que les consultants. Mais on aime bien nos consultants quand même !

 

Nos actionnaires

Les actionnaires sont le troisième pilier de l'entreprise. Transcontinental est une société à capital ouvert depuis 1984 et nos quelque 80 millions d'actions en circulation se transigent à la Bourse de Toronto.

C'est toujours un grand plaisir de recevoir nos actionnaires, chaque année, dans le cadre de notre assemblée des actionnaires. C'est un événement que nous préparons avec grand soin pour en faire de grandes retrouvailles annuelles et une célébration de notre succès. Je vous invite d'ailleurs tous à celle de février prochain.

Nous prenons à coeur l'intérêt de nos actionnaires. Ainsi, notre dividende est passé de 6 cents par action en 1997 à 28 cents en 2007. Cette année, nous l'avons augmenté de 14 %, à 32 cents. En fait, nous avons augmenté annuellement notre dividende au cours des sept dernières années. Nous voulons que nos actionnaires profitent de la croissance de leur entreprise.

 

J'aimerais souligner une initiative en cours importante pour nos actionnaires : Évolution finance. Ce projet mobilise une centaine de personnes de la fonction finance à travers l'entreprise. L'objectif est d'avoir accès en temps réel à l'information nécessaire pour nous aider à prendre les meilleures décisions d'affaires. Ce faisant, nous visons les meilleurs contr³les financiers et les meilleures procédures de l'industrie. C'est Benoît Huard qui est le leader de cette initiative.

Transcontinental est également une entreprise familiale. J'y vois un grand avantage. Selon la plus importante étude sur le sujet réalisée au Harvard Business School, les entreprises familiales ont tendance à avoir une vision à plus long terme. Cette stabilité permet de bâtir sur du solide et de créer plus de valeur à long terme pour les actionnaires.

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En guise de conclusion à cette première partie, je dirais ceci : investir dans Transcontinental, en être le client ou y travailler signifie être relié à une entreprise qui place au coeur de sa pratique quotidienne un ensemble de valeurs et dont les gens travaillent en équipe pour l'intérêt commun à long terme de nos trois piliers.

PARTIE II

Quoi ?

Passons maintenant au quoi.

 

Le rôle principal de Transcontinental est de permettre à ses clients d'identifier, de rejoindre et de fidéliser leurs consommateurs cibles. Nous le faisons en offrant des produits et services d'impression, d'édition et de marketing, y compris plusieurs nouvelles plateformes technologiques reliées à Internet qui sont de plus en plus utilisés dans les programmes marketing de nos clients.

Dans cette seconde partie, j'aimerais vous donner une idée de l'envergure de Transcontinental en faisant un survol éclair de nos actifs et en vous donnant un aperçu de notre performance financière des dix dernières années.

 

A. Survol éclair

En bref, Transcontinental :

1. Premier imprimeur au Canada et le sixième en Amérique du Nord.

Au Canada, nous sommes le premier imprimeur avec des revenus annualisés de 1,1 milliard de dollars, dont 220 millions reliés à des produits exportés aux États-Unis à partir de nos installations canadiennes. Nous couvrons tous les besoins de produits imprimés de nos clients d'un océan à l'autre. En complémentarité avec l'imprimé, nous offrons également des services de bases de données et des services numériques. Nous réseau compte 43 usines et ateliers.

Aux États-Unis, nous sommes l'un des plus importants fournisseurs de services intégrés de marketing direct avec des revenus annualisés de 365 millions de dollars. Nous comptons en tout neuf usines, dont huit en marketing direct. Celles-ci sont situées en Pennsylvanie, en Californie, en Utah et au Texas.

Au Mexique, nous sommes le premier imprimeur du pays avec des revenus annualisés de 85 millions de dollars. Nous avons trois usines. Nous desservons les grands détaillants par l'impression de circulaires et de catalogues, ainsi que les éditeurs de livres et de magazines. C'est un marché en forte croissance.

2.        Quatrième groupe de presse écrite au Canada

Transcontinental forme le quatrième groupe de presse écrite au Canada. Nous avons pignon sur rue dans sept provinces. Notre vision est d'offrir aux annonceurs à la grandeur du pays, l'accès à des communautés d'intérêt et à des communautés locales, et ce, dans les deux langues officielles.

Nous sommes le premier éditeur de magazines destinés aux consommateurs au Canada. Nos quelque 40 titres, parmi les plus prestigieux de l'industrie, sont lus chaque mois par plus de 11 millions de lecteurs à travers le pays. Ce sont de grandes marques. Le dernier-né est Vita, le pendant de langue française de More. Son lancement, à la mi-septembre, a été un grand succès. Nos revenus d'édition de magazines représentent environ 215 millions de dollars par année.

Nous sommes également le premier éditeur de journaux locaux et régionaux dans l'est du pays avec trois millions de lecteurs par semaine. Notre portefeuille compte 12 quotidiens, dont Métro à Montréal, 134 hebdomadaires, bihebdomadaires ou mensuels, et plusieurs produits spécialisés. Nous sommes présents dans les quatre provinces de l'Atlantique, au Québec, dans l'est de l'Ontario et en Saskatchewan. Nous en tirons de l'édition de journaux des revenus d'environ 250 millions de dollars par année.

Par ailleurs, nous nous retrouvons aujourd'hui à la tête de plus de 120 sites ou portails Internet qui rejoignent en moyenne plus de quatre millions de visiteurs uniques par mois à travers le Canada. La plupart sont des prolongements de nos magazines et de nos journaux, mais d'autres n'ont pas de déclinaison imprimée. Ces sites représentent des revenus annuels de plus de 20 millions de dollars.

Soit dit en passant, notre journal Les Affaires a été la première publication imprimée au Canada à intégrer directement la diffusion vidéo sur Internet à sa version en ligne. Nous sommes donc des pionniers au Canada en matière de webdiffusion.

Nous sommes également le leader de la distribution de porte en porte au Québec avec le Publi-Sac. Nous desservons près de trois millions de foyers sur une base hebdomadaire.

À noter enfin que nous sommes le principal éditeur d'ouvrages pédagogiques de langue française au Canada depuis l'acquisition de Chenelière Éducation en 2006, une nouvelle plateforme de croissance pour nous.

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En somme, nous pratiquons donc deux grands métiers en forte évolution : celui d'éditeur et celui d'imprimeur.

Comme éditeur, nous produisons des contenus qui se retrouvent dans nos publications et dans nos sites ou nos portails Internet. Nos clients sont des consommateurs et les annonceurs, nationaux ou locaux, qui veulent les rejoindre. Nos activités d'éditeur sont regroupées au sein de notre secteur des médias dont les revenus en 2007 ont été de 630 millions de dollars.

Comme imprimeur, nous fournissons deux grands services : des services de production aux éditeurs de livres, de magazines et de journaux; et des services d'impression et de marketing aux détaillants, aux institutions financières et aux grandes entreprises dans le but de les aider à identifier, à rejoindre et à fidéliser leurs consommateurs cibles.

Je dis souvent que notre secteur des médias constitue un pôle de croissance prioritaire pour Transcontinental. Vous en voyez l'une des raisons. Bien qu'il ne génère que 26 % de nos revenus consolidés de 2,3 milliards de dollars, ce secteur représente 44 % du bénéfice d'exploitation de la Société.

 

B. Performance financière supérieure au cours des dix dernières années.

Ces actifs solides, réputés et bien ancrés dans leur marché ont permis à Transcontinental d'être, au cours des dix dernières années, l'une des entreprises d'impression et d'édition les plus performantes en Amérique du Nord. L'appréciation sans précédent du dollar canadien par rapport à sa contrepartie américaine, au cours des dernières années, a voilé cette réalité.

Pour vous donner une idée, de 2003 à 2007, le taux de change a affecté négativement nos revenus de 181 millions de dollars, notre bénéfice d'exploitation de 73 millions et notre bénéfice net par action de 0,57 $. C'est énorme mais, pour l'essentiel, tout cela devrait maintenant être derrière nous. Nous avons passé à travers la tempête encore une fois.

J'aimerais maintenant vous illustrer notre excellente performance financière des dix dernières années au moyen de quelques graphiques et tableaux.

1. Graphique « Croissance des revenus »

2. Graphique « BAIIA »

3. Graphique « Fonds générés par l'exploitation avant amortissement » et « Dépenses en immobilisations corporelles »

4. Tableau : « Croissance 1997-2007 »

(Note : commentaires ad lib des chiffres.)

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En terminant cette partie, un petit mot sur notre gestion financière. Nous privilégions une dette pas trop élevée et une croissance par étape. Par exemple, au 31 juillet 2008, notre taux d'endettement net sur capitalisation totale était de 35 %, soit dans le bas de la fourchette de 35 à 50 % fixé par notre projet d'affaires Évolution 2010. Cette gestion financière disciplinée et prudente est peut-être moins « glamour », mais c'est moins risqué pour nos actionnaires. Quand on la combine à notre capacité à générer des fonds d'exploitation, cela nous fournit la marge de manøuvre nécessaire pour investir dans notre développement. De plus, dans le contexte financier actuel, c'est tout un avantage !

PARTIE III

Comment ?

 

Nous voici rendus au comment, c'est-à-dire ce qui distingue fondamentalement une entreprise. J'ai déjà mentionné la mobilisation de nos employés, notre culture, l'idée de complémentarité de nos services et notre solidité financière. J'aimerais maintenant vous parler de notre stratégie de croissance.

 

En gros, nous poursuivons une stratégie de créneaux. Nous visons deux choses : être le meilleur dans chacun de nos créneaux; et devenir, sur un horizon de cinq ans, le numéro un ou le numéro deux dans chacun de nos marchés. Nous avons la conviction de créer ainsi un environnement gagnant pour nos actionnaires. À l'international, notre stratégie est également ciblée : les États-Unis et le Mexique sont nos marchés prioritaires. Nous n'avons donc pas d'ambition planétaire.

Voyons ce que cela veut dire pour nos deux grands métiers.

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En tant qu'éditeur, notre stratégie est axée sur des communautés.

Du côté de nos journaux, nous desservons des communautés locales. Ceux-ci sont bien ancrés dans leur communauté et y jouent un rôle social, culturel et économique indispensable. Nous croyons beaucoup en leur avenir, en complémentarité avec Internet. Nos journaux locaux et régionaux constituent un pôle de croissance majeur pour nous.

Du côté de nos magazines et de nos périodiques, nous desservons des communautés d'intérêt. Ceux-ci sont donc spécialisés dans un certain nombre de créneaux.

Par exemple, nos publications d'intérêt féminin accompagnent les Canadiennes dans toutes les facettes de leur vie, et ce, dans les deux langues officielles du pays. C'est un créneau prometteur pour nous.

Nous poursuivons la même stratégie dans d'autres créneaux comme « économie et affaires », « maison et jardinage » et « sports et loisirs ». (Commentaires rapides sur les titres apparaissant à l'écran)

Grâce à la force de nos marques et à la pertinence de nos contenus, nous étendons notre présence avec grand succès sur Internet. Nous en avons parlé plus tôt. C'est de cette combinaison imprimé-numérique que viendra notre croissance future parce qu'elle répond aux demandes des consommateurs et aux attentes des annonceurs qui ont ainsi accès à des communautés ciblées de grande qualité. C'est notre mission.

En tant qu'imprimeur, nous sommes le premier — et le meilleur, bien sûr ! — dans nos créneaux au Canada : circulaires, livres, journaux, marketing direct, catalogues et magazines, produits commerciaux et prémédia. Dans chaque créneau, nous nous démarquons par notre offre globale.

Prenons le cas d'un détaillant dont nous imprimons les circulaires à travers notre réseau pancanadien. En amont, nous lui offrons le prémédia, c'est-à-dire le créatif (photographie, montage, etc.). En aval : nous offrons des services de distribution de porte en porte, de circulaire électronique et d'affichage numérique dans les magasins. Nous offrons également un éventail de services de marketing direct, dont l'analyse de bases de données et le courriel préautorisé (« e-mail marketing », en anglais). Nous pouvons également imprimer ses catalogues, son rapport annuel et ses affiches. Nous pouvons enfin lui offrir de la publicité dans nos magazines ou dans nos journaux, et nous occuper de sa publication maison grâce à nos services d'édition sur mesure.

« Ciblage », « créneau », « spécialisation » : voilà des mots qui définissent notre stratégie et qui sont au coeur des nouvelles tendances.

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Autre dimension à notre stratégie : nous investissons systématiquement dans nos créneaux à fort potentiel de croissance. J'ai déjà mentionné le développement des médias numériques. Je vous donne deux autres exemples : le marketing direct et les services aux éditeurs.

Le marketing direct

Le marketing direct répond aux attentes des annonceurs soucieux de mieux cibler leurs consommateurs afin d'avoir un meilleur retour sur leur investissement. Cela rejoint une tendance profonde : la personnalisation publicitaire. Nous sommes à la tête d'un réseau d'installations capables de desservir l'Amérique du Nord.

Nous avons renforcé notre offre par l'acquisition récente de leaders dans leur marché : au Canada, l'imprimeur PLM Group et ThinData, une firme pionnière en e-mail marketing; aux États-Unis, Rastar, qui offre des services de marketing individualisé.

Les services aux éditeurs 

Dans nos services d'impression aux éditeurs, vous connaissez surtout ce que nous faisons du côté des quotidiens. Il faut dire que les chiffres ont de quoi faire la manchette.

En août dernier, par exemple, nous avons annoncé une prolongation de contrat de 18 ans, jusqu'en 2028, évaluée à 1,7 milliard de dollars, avec The Globe and Mail. Nous allons investir environ 200 millions de dollars dans une plateforme pancanadienne innovatrice qui imprimera à la fois des journaux et des circulaires.

En 2009, nous commencerons également à imprimer le San Francisco Chronicle dans le cadre d'un contrat de 15 ans évalué à plus d'un milliard de dollars. L'usine est actuellement en construction. Il s'agit pour nous d'une percée majeure aux États-Unis. Propriété de Hearst Corporation, ce quotidien occupe le premier rang dans la région de la Baie de San Francisco, qui est le cinquième marché le plus populeux aux États-Unis, et a un tirage moyen de plus de 400 000 exemplaires par jour.

Vous voyez à l'écran un extrait vidéo de l'usine où nous imprimons La Presse. On se croirait à la NASA ! Chez Transcontinental, l'impression de journaux a été identifiée comme l'un de nos segments importants de croissance. Nous disposons en effet d'un modèle unique d'impartition taillé sur mesure pour aider les innovateurs et les consolidateurs qui ont décidé de faire partie des gagnants dans le contexte actuel de transformation radicale de l'industrie des quotidiens.

Nous desservons également les éditeurs de magazines et de livres.

Du côté des magazines, nous sommes le premier imprimeur au Canada avec l'entrée en vigueur, en février prochain, du contrat exclusif de six ans pour l'impression des 70 magazines de Rogers. Ce contrat de six ans est évalué à environ 40 millions de dollars par année.

Du côté des livres, enfin, nous sommes le premier non seulement au Canada, mais aussi au Mexique. Comme pour les magazines, nous desservons les États-Unis à partir de nos usines canadiennes et nous nous sommes spécialisés dans les courts et moyens tirages.

PARTIE IV

Pourquoi se réinventer ?

Transcontinental est en constante évolution. Ainsi, notre projet d'affaires Évolution 2010 a identifié les grands enjeux sur lesquels reposent notre succès futur : le talent, la croissance interne des ventes, l'efficacité opérationnelle et le numérique.

Force est d'admettre, cependant, que nous entrons dans une période de turbulences. La mondialisation, les changements démographiques, les nouvelles habitudes des consommateurs, la conscience environnementale et les nouvelles technologies sont en train de changer radicalement nos façons de travailler, de nous informer, de nous divertir et, même, de consommer. Leur effet combiné a déjà des conséquences majeures sur les demandes et les attentes de nos clients et, à mon avis, nous n'en voyons encore que la pointe de l'iceberg.

La semaine dernière, nous avons tenu notre rencontre annuelle des dirigeants. Il y avait 200 participants provenant de l'ensemble de l'entreprise. Nous avons convenu ensemble que pour poursuivre notre croissance, notre grand objectif, il nous fallait dès maintenant, à la lumière de ces nouvelles réalités, se réinventer.

Notre nouveau projet consistera à la fois à continuer de développer nos activités de base mais en intensifiant l'ajout de nouveaux services, en particulier du côté des plateformes numériques. Nous maximiserons ainsi notre potentiel de croissance. C'est ce que j'ai appelé notre « combinaison gagnante ».

En bref, nous resterons un imprimeur hors-pair et le plus créatif des éditeurs. Mais nous allons de plus en plus nous définir comme un fournisseur de solutions marketing sur différentes plateformes toujours dans le but de remplir notre mission première, soit d'aider nos clients à rejoindre leurs consommateurs cibles.

Tel est l'avenir de notre industrie et Transcontinental sera au rendez-vous.

 

 

CONCLUSION

En guise de conclusion, j'aimerais dire un mot sur l'avenir des industries de l'impression et de l'édition. Comme la plupart des autres industries, elles sont en transformation profonde et rapide, mais elles continueront d'offrir d'excellentes occasions de développement. Moi je fais partie des optimistes-réalistes.

D'abord, chez Transcontinental, nous avons la bonne stratégie, le bon modèle d'affaires, la solidité financière et les leaders pour réussir. De plus, nous n'avons jamais cessé d'investir dans le développement de nos produits-services et de nos marques.

Par ailleurs, notre mission est d'aider les annonceurs à rejoindre les consommateurs. Dans cette optique, depuis la fin des années 1990, nous avons entrepris d'élargir notre offre de services pour intégrer Internet et les nouvelles plateformes de communication. Nous entendons poursuivre et intensifier cette migration.

En même temps, j'ai la conviction que l'imprimé demeurera pour longtemps encore la pierre angulaire de toute stratégie de communication, de vente et de marketing. Mais en complémentarité avec les nouveaux médias. Et vice-versa : associés à l'imprimé, les nouveaux médias deviennent encore plus performants. Ce sera les deux, se complétant et travaillant dans le même sens. C'est ainsi seulement que nous continuerons à maximiser le rendement de l'investissement marketing de nos clients.

Comme par le passé, Transcontinental continuera donc de s'adapter aux nouvelles réalités de nos clients. Je demeure très optimiste sur le potentiel de croissance de notre entreprise.

Je vous remercie de votre attention.