Merci Rémi et bienvenue à tous et à toutes.

Webdiffusion des allocutions

 

L’assemblée de cette année revêt pour moi un caractère très spécial puisqu’en cette même journée, l’an dernier, je devenais officiellement président et chef de la direction de Transcontinental.

Croyez-moi, cela a été une année mouvementée !

D’entrée de jeu, je veux vous dire que je suis très fier de nos résultats financiers de 2008. En excluant les éléments inhabituels, la très grande majorité de nos indicateurs financiers ont connu une hausse, dans certains cas appréciable. Encore une fois, nous avons démontré notre capacité à maintenir le cap sur la croissance dans des conditions économiques difficiles et je veux en rendre hommage à nos gens dans l’ensemble de l’entreprise.

En même temps, nous avons continué d’investir avec pertinence dans notre réseau d’imprimeries, dans le développement de nos marques et dans le déploiement de nos contenus sur des plateformes numériques. Nous avons également effectué de nombreuses acquisitions dans nos nouveaux services, tant au Canada qu’aux États-Unis. Transcontinental bénéficiera, dès 2009, de ces investissements.

CONTEXTE DE RÉCESSION

Exceptionnellement cette année, je veux d’abord vous parler du court terme. Car nous vivons un contexte particulièrement difficile. Rémi en a parlé tout à l’heure : notre économie est en récession et elle s’enlise davantage chaque jour.

En tant qu’actionnaires, vous êtes en droit de nous demander : « Quelles mesures avez-vous prises pour y faire face ? Qu’entendez-vous faire à partir de maintenant ? Allons-nous nous en sortir ? »

Je vous le dis sans hésiter : oui, nous allons nous sortir de cette récession, et nous en sortirons renforcés ! Mais cela a exigé, et exigera encore, des décisions difficiles.

Proactivité et mobilisation

L’une des grandes caractéristiques de Transcontinental, c’est notre gestion responsable et disciplinée. Nous n’avons donc pas attendu d’être dans la tourmente avant d’agir et nous l’avons fait à notre façon, c’est-à-dire par la mobilisation de nos gens.

Ainsi, du côté de nos activités de production, nous nous sommes livrés à un rigoureux exercice d’évaluation de nos capacités afin d’ajuster nos coûts à la demande. Nos investissements en immobilisations, à l’exception de ceux prévus pour l’impartition de l’impression de journaux, ont été réduits de façon substantielle. Nous nous sommes concentrés sur les initiatives absolument nécessaires ou stratégiques et pour lesquelles la récupération de notre investissement est très rapide.

Du côté des fonctions administratives, nous avons questionné chaque poste budgétaire et chaque nouveau projet. Nous avons instauré un gel d’embauches. Pour leur part, les cadres supérieurs de la Société ont décidé de prendre deux semaines de congé sans solde mais de les travailler quand même.

Au moment où je vous parle, j’estime nos réductions de coût à environ 75 millions de dollars sur une base annualisée, dont 50 millions dès 2009. Bien sûr, il faut en déduire les coûts de fermeture et d’indemnités de départ.

Malheureusement, 1500 postes sont abolis. Cette mesure touche particulièrement nos activités de publipostage aux États-Unis mais, de façon générale, toutes nos activités en Amérique du Nord. C’est une situation difficile sur le plan humain, mais nous agissons dans l’intérêt de l’ensemble de nos employés. Nos politiques de ressources humaines en matière de mises à pied sont responsables et équitables. En plus, j’ai demandé à nos dirigeants de faire plus que jamais preuve de respect, d’empathie et d’écoute à l’endroit des employés qui nous quittent.  

Nous continuons de suivre la situation de très près. Il y eu, et il y aura, d’autres fermetures de titres et d’usines. Partout dans l’entreprise, nos gestionnaires ont commencé à implanter diverses mesures : des congés sans solde, l’abolition d’événements internes, la réduction des dépenses de voyage, d’autres réductions de capacité, et j’en passe. Notre objectif est de passer à travers cette tempête tout en gardant le plus grand nombre d’employés afin d’être prêts à profiter de l’après-récession.

Le mouvement vient donc de la base. Mon rôle en est un de coordination. Je veux en rendre hommage à nos dirigeants qui sont des entrepreneurs  capables de prendre des décisions difficiles et d’y faire participer leurs gens.

Autre atout : notre discipline financière

Un autre atout important dans le contexte actuel, c’est notre gestion financière disciplinée. Cela a permis de commencer l’exercice financier 2009 avec un bilan solide. Dans un contexte où l’accès au crédit est restreint et plus coûteux, c’est un avantage inestimable. Nous avons ainsi pu commencer à renouveler des financements qui viennent à échéance en 2009 et nous pouvons continuer à investir de façon judicieuse dans notre croissance future.

Nous entendons maintenir cet équilibre prudent entre nos profits, nos coûts, notre dette et nos investissements.

RÉINVENTER TRANSCONTINENTAL

Voilà pour le court terme. Mais en tant que chef de la direction, mon rôle est de maximiser la valeur à long terme de Transcontinental. Récession ou pas.

Garder les yeux sur le long terme signifie d’abord repenser et actualiser notre stratégie à la lumière de l’évolution technologique, culturelle et sociale. Dès mon entrée en fonction, j’ai relancé nos équipes de direction : « Comment repositionner notre offre globale au marché afin de maximiser notre potentiel de croissance ? »

Cet exercice a connu son aboutissement lors de notre rencontre annuelle des dirigeants. Des clients sont venus là nous dire trois choses :

J’aimerais remercier Isabelle Marcoux et son équipe qui ont piloté cette nouvelle et cruciale étape de notre processus de planification stratégique. Je remercie également Isabelle pour chacune des acquisitions que je vais mentionner à partir de maintenant : la gestion des acquisitions est son deuxième chapeau.

Bâtir le nouveau

Pour « bâtir le nouveau », nous avons élaboré quatre axes de croissance prioritaires.

Le premier de ces axes vise à soutenir le développement de nos activités de communications marketing. Ainsi, nous nous sommes d’abord donné une nouvelle structure d’exploitation dont la principale nouveauté consiste en la création du secteur des communications marketing.

Ce nouveau secteur se concentre sur la création et le développement de services axés sur la personnalisation publicitaire, les nouvelles plateformes de communications et les activités d’impression de produits marketing. Sa compétence clé est la connaissance des dernières tendances en matière de marketing pour joindre les consommateurs. C’est un haut lieu d’exploration et d’innovation. Ce secteur génère des revenus annualisés d’environ 400 millions de dollars et sa présidence sera comblée sous peu.

En 2008, nous avons enrichi son offre de service par quatre acquisitions stratégiques représentant 100 millions de dollars de nouveaux revenus :

Notre secteur des médias également a été très actif à bâtir le nouveau. Ce secteur, qui regroupe nos activités d’édition de magazines, de journaux et de livres, la distribution de porte en porte, ainsi que plus de 120 sites Internet, a généré des revenus de 650 millions de dollars en 2008. C’est Natalie Larivière qui en est la présidente.

Transcontinental possède plus de 170 journaux locaux et régionaux dans six provinces canadiennes et en tire des revenus annuels d’environ 270 millions de dollars. Nous y comptons au-delà de 400 représentants des ventes bien intégrés dans leurs communautés. C’est en raison de cette force unique que nous avons identifié notre offre aux communautés locales à travers le Canada comme notre deuxième axe de croissance.

L’un des faits saillants de 2008 a été le lancement en novembre de weblocal.ca, un site pancanadien de recherche en ligne pour trouver et évaluer les entreprises locales, leurs produits et leurs services. Hautement interactif, weblocal.ca génère son contenu à même l’information transmise par les utilisateurs. Au cours des 30 derniers jours, notre site a déjà attiré 1,8 million de visiteurs uniques. Il s’agit là d’un démarrage exceptionnel qui dépasse largement les attentes. Cette initiative, et d’autres à venir, nous permettront de générer de nouveaux revenus et d’enrichir notre offre multiplateforme pour les annonceurs locaux. Félicitations à Marc Ouellette, à Andrei Uglar et à leur équipe pour cette belle réussite.

Parmi les autres réalisations numériques prometteuses, j’en mentionne deux :

Développer et prolonger nos activités de base

Conformément au deuxième volet de notre stratégie, nous avons également continué à développer nos activités de base.

Chez Transcontinental, nous pratiquons deux grands métiers en évolution constante, ceux d’éditeur et d’imprimeur, et nous sommes convaincus que l’imprimé continuera d’être une partie importante de toute stratégie de communication, de vente et de marketing, mais en complémentarité avec les nouveaux médias. Et vice-versa : associés à l’imprimé, les nouveaux médias deviennent encore plus performants.

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En tant que leader canadien de l’édition de magazines destinés aux consommateurs, nous détenons un portefeuille de titres qui rejoint au-delà de 11 millions de Canadiennes chaque mois. Nous les accompagnons dans toutes les facettes de leur vie professionnelle et familiale. Voilà pourquoi nous avons fait de cette offre de contenus et de solutions notre troisième axe de croissance prioritaire.

En 2008, nous avons ainsi lancé le magazine Vita, la version française du magazine More destiné aux femmes de 40 ans et plus. À l’image du succès sans précédent de More lancé en mars 2007, le tirage de Vita a atteint 75 000 abonnés dès le second numéro. Félicitations à Francine Tremblay et à son équipe pour ce double succès.

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Nos activités d’impression restent l’un des piliers de notre modèle d’affaires. Pour en soutenir la croissance, nous les avons regroupées au sein d’un secteur unique qui a généré des revenus de 1,5 milliard de dollars en 2008. Ce troisième secteur, qui constitue notre plus importante source de revenus, regroupe nos services aux éditeurs de journaux, de livres et de magazines, nos activités mexicaines, les activités de publipostage aux États-Unis, ainsi que notre offre de service aux détaillants. Brian Reid en a été nommé le président en novembre dernier. Brian s’est joint à Transcontinental en 1992 et a gravi les échelons un à un avec grand succès. Félicitations pour cette nouvelle nomination, Brian.

Notre offre intégrée de service d’impression aux éditeurs constitue notre quatrième axe de croissance prioritaire.

Parmi les faits saillants de 2008, notons le gain de Rogers Communications. Il s’agit d’un contrat exclusif de six ans pour l’impression de la totalité de ses magazines. L’autre gain majeur a été celui de la chaîne pharmaceutique Shoppers Drug Mart-Pharmaprix, dont nous imprimons les circulaires à travers le Canada depuis avril 2008 dans le cadre d’un contrat de cinq ans. À eux seuls, ces deux clients ajoutent des revenus annuels d’environ 65 millions de dollars. Je veux remercier Brian Reid, Norrie Meth et leur équipe pour ces nouveaux partenariats prometteurs.

Du côté de l’impression de journaux, nous profiterons dès 2009 du début de l’impression du San Francisco Chronicle et des retombées de notre investissement dans la modernisation de notre usine Transcontinental Transmag, à Montréal.

Par ailleurs, en 2008, nous avons signé un contrat de 1,7 milliard de dollars, commençant à la fin de 2010, pour l'impression de The Globe and Mail jusqu’en 2028. En plus de prolonger les ententes actuelles couvrant les provinces de l'Atlantique, le Québec et l’Ontario­, ce contrat ajoute les marchés de l’Alberta et de la Colombie-Britannique. Pour Transcontinental, il s’agira de revenus annuels d’environ 95 millions de dollars, dont 25 millions constituent de nouveaux revenus.

Nous devons le succès de ces projets d’impression de journaux à Ted Markle, à Michel Lévesque et à leur équipe. Félicitations à vous deux.

En somme…

En somme, Transcontinental se retrouve aujourd’hui dans une position enviable pour maximiser son potentiel de croissance. Nous avons les clients, à qui nous livrons déjà une grande proportion de leurs outils marketing. Nous avons la crédibilité d’affaires. Nous sommes des créateurs de contenus pour nos publications et nos sites Internet. Et nous avons la solidité financière pour accélérer l’ajout de nouveaux services marketing et de nouvelles plateformes de communications à notre offre de service.

DÉVELOPPEMENT DURABLE

Avant de conclure, j’aimerais à mon tour vous parler rapidement de développement durable. À cette même tribune l’an dernier, j’ai pris l’engagement d’en faire une priorité pour Transcontinental. Parmi nos initiatives, je vous parlais de notre politique avant-gardiste d’achat de papier que nous venions de nous donner et qui va bien au-delà des normes et des certifications reconnues. Depuis, nous avons entrepris de sensibiliser nos fournisseurs et nos clients afin de les aider à franchir ce pas avec nous.

Aujourd’hui, je suis fier de rendre public un résultat concret et vérifiable de notre action quotidienne. De 2007 à 2008, l’utilisation par nos clients du papier classé catégorie « or », qui est au sommet en matière de respect des normes de gestion durable des forêts, a augmenté de 37 %. Et cette augmentation s’est même intensifiée depuis le début de l’actuel exercice.

Je suis également très fier de l’obtention de la triple certification de traçabilité des produits forestiers par nos 45 installations au Canada et aux États-Unis. Cette triple certification indique que le processus par lequel le papier est fabriqué respecte les normes de gestion durable des forêts.

J’aimerais en remercier Jean Denault qui a ajouté, avec beaucoup de conviction, le développement durable à ses autres responsabilités.

EN GUISE DE CONCLUSION

En conclusion, la conjoncture s’annonce difficile en 2009. Nous continuerons de prendre les décisions nécessaires. À court terme, ces décisions représentent des coûts, mais elles contribueront à améliorer nos résultats financiers à moyen terme et, ainsi, à assurer la pérennité de l’entreprise.

Nous continuerons également à faire preuve de discipline sur le plan financier et en tant que consolidateur dans les industries de l’édition et de l’impression en Amérique du Nord, tout en bâtissant prudemment notre nouvelle offre de service.

Je suis convaincu que nous avons les actifs, les capacités organisationnelles, la stratégie, les valeurs et, surtout, les gens pour non seulement passer à travers la tempête, mais en sortir renforcés et en bonne position pour poursuivre notre croissance.

Je vous remercie de votre attention et je cède la parole à Benoît Huard, vice-président et chef de la direction financière de la Société.