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ASSEMBLÉE ANNUELLE DES ACTIONNAIRES
2005
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Allocution
de Rémi Marcoux
Hôtel Omni Mont-Royal
Montréal
30 mars 2005 |
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Chers actionnaires, collaborateurs et partenaires
d'affaires,
Chers amis,
L'an dernier, à cette même tribune, je vous annonçais
qu'avec l'appui unanime du conseil d'administration, je confiais
la direction quotidienne de Transcontinental à Luc Desjardins
et que, pour ma part, je continuerais mon engagement à
titre de président exécutif du conseil.
Je vous disais alors que cette nouvelle répartition des
rôles constituait une étape importante dans l'évolution
de Transcontinental. D'une part, j'avais personnellement assumé
les fonctions de président du conseil et de chef de la
direction depuis que nous sommes devenus une société
ouverte en 1984. D'autre part, il est rare qu'une entreprise
familiale confie ainsi la direction à un gestionnaire
non relié à la famille. Une seule préoccupation
avait guidé le conseil, soit l'intérêt à
long terme de nos employés, de nos clients et de nos
actionnaires, les trois piliers de l'entreprise.
Un an plus tard, je veux reconnaître publiquement, au
nom du conseil, que nous avons fait le bon choix. En 2004, Transcontinental
a en effet poursuivi sa croissance dans des conditions de marché
difficiles et nous avons commencé l'exercice 2005 avec
un fort premier trimestre. Conformément à notre
façon de faire les choses, nous avons aussi continué
d'investir dans l'avenir.
Luc, tu t'es fixé comme objectif de faire de Transcontinental
une entreprise de classe mondiale et tu es sur la bonne voie !
Beaucoup a déjà été fait. Je pense
en particulier à notre projet d'affaires Horizon 2005
que tu animes avec passion dans toutes ses composantes. Tu as
également su implanter ta philosophie axée sur
les résultats et l'exécution tout en faisant profiter
l'entreprise de ta connaissance du marché américain
qui est un pôle de développement majeur pour nous.
Enfin, et je le sais pour te côtoyer quotidiennement depuis
plusieurs années, tu as un style de gestion ouvert, franc
et honnête, qui place sans équivoque l'intérêt
de Transcontinental dans son ensemble au-delà de toute
considération particulière.
Luc est également entouré d'une équipe
de dirigeants forte et stable, tant au siège social que
dans nos secteurs d'exploitation. Chez Transcontinental, nous
demandons à nos dirigeants d'être des leaders,
c'est-à-dire de partager la vision de l'entreprise avec
leur équipe, de faciliter l'innovation et le changement
autour d'eux, et, enfin, de mobiliser leurs gens, de les encadrer
et de communiquer avec eux sur une base continue. C'est ainsi
qu'année après année, notre réussite
est le résultat de centaines de petits gestes quotidiens
posés par l'ensemble de nos employés en équipe,
soudés par les mêmes valeurs et partageant la même
culture d'amélioration continue.
Mesdames et messieurs, votre entreprise se porte bien et continuera
longtemps encore de se distinguer au sein de son industrie en
Amérique du Nord.
Pour ma part, c'est avec beaucoup d'enthousiasme que j'ai entrepris
mon nouveau rôle de président exécutif du
conseil.
Cette position à la fois de proximité des grands
enjeux auxquels fait face Transcontinental et de recul actif
par rapport à ses activités quotidiennes m'a amené,
au cours de la dernière année, à renouveler
ma réflexion au sujet de notre avenir. Comme vous allez
le constater, cette réflexion, que j'aimerais maintenant
partager avec vous, s'inscrit dans la continuité avec
notre passé tout en ouvrant sur quelques voies de développement
prometteuses où nous sommes d'ailleurs déjà
engagés.
La réussite de Transcontinental depuis le début
s'explique par notre volonté de nous adapter aux nouveaux
besoins de nos clients et, même, de les anticiper. Deux
tendances me semblent s'accentuer du côté de nos
clients : leur volonté de réduire le nombre
de leurs fournisseurs et celle d'impartir certains services.
Dans les deux cas, nous sommes bien placés pour trouver
des solutions innovatrices puisqu'il s'agit d'un prolongement
naturel de notre modèle d'affaires.
Prenons la réduction du nombre de fournisseurs. Transcontinental
est née et a toujours vécu de ce concept. Par
exemple, nous avons été les premiers à
offrir aux détaillants un service complet de prépresse-impression-distribution
à travers un guichet unique. Les mots pour le désigner
ont changé au fil des ans mais le concept est resté
le même. Cette caractéristique de Transcontinental
est simplement devenue une tendance du marché. Nous devons
rester à l'avant-garde ! Par exemple, c'est dans cette
perspective que depuis plusieurs années, nous réorganisons
nos ventes à travers des initiatives de ventes croisées
ou des équipes de marché spécialisées.
Autre tendance irréversible et qui constitue un prolongement
naturel de notre modèle d'affaires : l'impartition.
Depuis plusieurs années déjà, des éditeurs
de grands quotidiens comme The Globe and Mail et La
Presse nous confient l'impression de leurs produits et se
concentrent avec beaucoup de succès sur la production
d'un contenu de qualité. Luc vous annoncera tout à
l'heure un développement important de ce côté.
Nous offrons également à nos clients de marketing
direct aux États-Unis de prendre en charge la totalité
de leurs campagnes.
Vous savez, il en faut de la confiance pour retenir un ou deux
fournisseurs seulement ou pour confier des étapes complètes
de son processus de production à un partenaire ! À
ce chapitre, Transcontinental dispose d'un atout précieux
qui ne s'improvise pas : je veux parler de notre crédibilité
d'affaires. Cette crédibilité, nous l'avons bâtie
patiemment au fil des 29 dernières années
à travers nos décisions quotidiennes, que ce soit
auprès des investisseurs, des clients, de nos employés,
ou en matière de responsabilité sociale et environnementale.
Dans l'environnement d'aujourd'hui, c'est notre bien le plus
précieux. Investir dans Transcontinental, en être
le client ou y travailler, c'est être associé à
une entreprise qui met au coeur de sa pratique un ensemble de
valeurs, dont le respect et l'intégrité.
Un mot en terminant sur la question de la relève.
Je vous disais l'an dernier que ce défi est celui de
l'ensemble de nos employés et que nous étions
dans une bonne position sur ce plan. J'ajoutais que partout,
il y avait des gens de valeur et à haut potentiel, capables
d'amener l'entreprise vers de nouveaux sommets. D'importants
efforts ont depuis été déployés
afin d'établir des plans formels de relève et
de leadership.
Je vous disais également que Transcontinental était
une entreprise familiale et que j'avais la conviction qu'une
entreprise familiale créait plus de valeur à long
terme pour les actionnaires. Dans le cas de Transcontinental
en particulier, la continuité et la stabilité
qui en ont découlé ont permis de créer
et d'implanter une vision d'entreprise unique. Une étude
récente publié par Harvard Business School Press,
intitulée Management for the long Run, est très
éloquente à ce sujet. Je vous mentionne quelques
points intéressants que font ressortir les auteurs :
- La durée de vie d'une entreprise familiale est
deux fois plus longue.
- Les entreprises familiales comptent près de 40 %
des entreprises du Fortune 500 et créent à
elles seules 78 % des nouveaux emplois dans ce groupe.
- Elles mettent l'accent sur les résultats à
long terme plutôt que sur le court terme.
- En moyenne, les entreprise familiales font beaucoup moins
de mises à pied.
Dans ce contexte, il est essentiel pour moi que des membres
de ma famille continuent de grandir au sein de Transcontinental
et participent à sa croissance à la mesure de
leur talent et de leur expertise.
Je suis donc très heureux qu'à la suite d'une
décision unanime du conseil d'administration, sur recommandation
du Comité de régie d'entreprise, les candidatures
d'Isabelle et de Pierre Marcoux comme administrateurs de la
Société aient été acceptées
par nos actionnaires. Je suis sûr qu'Isabelle et Pierre
apporteront, à partir de leur expertise propre, une connaissance
quotidienne des activités de Transcontinental qui sera
très utile au conseil d'administration.
Votre conseil d'administration demeurera néanmoins composé
d'une majorité d'administrateurs indépendants.
L'indépendance des membres de notre conseil d'administration
est très importante à mes yeux et constitue l'une
des forces reconnues de Transcontinental. C'est l'un des critères
à partir desquels, pour la seconde année consécutive,
Valeurs mobilières Desjardins a classé Transcontinental
au premier rang de l'industrie des médias au Canada pour
ce qui est de la régie d'entreprise. Dans cet esprit,
votre conseil d'administration a d'ailleurs formé, il
y a plus de deux ans, un comité de régie d'entreprise
présidé par monsieur Lucien Bouchard.
Transcontinental est également reconnue au Canada pour
son intégrité et sa transparence dans ses communications
avec les investisseurs. Lors de l'édition 2005 du gala
IR Magazine, la plus importante remise de prix en matière
de relations avec les investisseurs au Canada, Transcontinental
l'a emporté dans deux catégories : soit pour
le meilleur responsable des relations avec les investisseurs,
en la personne de Stéphane Milot, dans la catégorie
¡ petite capitalisation » et, ex-aequo avec
l'un de nos bons clients, pour la meilleure utilisation des
conférences téléphoniques trimestrielles.
Dans les deux cas, les juges ont parlé d'ouverture et
d'honnêteté.-- -- --En terminant, je veux réitérer
ma confiance dans l'avenir de Transcontinental et dans son équipe
de direction. Nous continuerons à nous montrer dignes
de la fidélité de nos employés, de nos
clients et de nos actionnaires, les trois piliers de l'entreprise.
Je cède maintenant la parole à Luc Desjardins,
notre président et chef de la direction.
Je vous remercie de votre attention.
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